Від зародження українського ринку тварин до його виходу на європейські та японські простори.

Шлях сімейної компанії Suziria Group, що продовжує зростати, попри війну, пережила низку криз і стала національним бенчмарком

* 32 роки тому в харківському кінотеатрі з'явився перший зоомагазин Suziria. Сьогодні це сімейна група компаній з понад 2.300 працівниками, що об'єднує власне виробництво, дистрибуцію, мережу MasterZoo та благодійний фонд. За історію свого існування Suziria Group розвинула портфель власних брендів -- Savory, Half&Half, Special One, Pet Fashion, Provet, Природа та Puramur -- і з деякими з них успішно вийшла на експортні ринки. Співвласниця компанії Поліна Кошарна розповідає, як бізнес проходить через повномасштабну війну, зберігає репутацію та людей -- і не втрачає віри в майбутнє.

Витоки та розвиток Suziria: від родинного захоплення до домінуючої сили на зооринку.

Хто заснував компанію Suziria?

Мої батьки, Сергій та Тетяна Потапови, у 1993 році заснували перший магазин зоотоварів у приміщенні колишнього кінотеатру в Харкові. Обидва були талановитими інженерами та працювали в Харківському політехнічному інституті. Як і багато людей у той нелегкий час, вони стикнулися з викликами періоду перебудови, тому вирішили спробувати свої сили у підприємництві. Вибір зообізнесу був зумовлений захопленням моєї матері Тетяни, яка нещодавно придбала породисту кішку на ім'я Доллі. Спочатку це стало для неї захопленням фелінологією – наукою про кішок – і організацією виставок, а згодом вона досягла статусу міжнародного судді у цій галузі. Відзначивши, що цей ринок тільки починає розвиватися, батьки вирішили вкласти свої зусилля у цю перспективну справу.

Коли ви вирішили приєднатися до родинного підприємства?

Все почалося досить давно. Коли мені було 14 років, а моєму старшому брату 20, наші батьки активно працювали разом: вони створювали свій перший магазин, подорожували в Польщу на власному мікроавтобусі, відбирали та завантажували товари, а потім встановлювали цінники. Ми також брали участь у цій діяльності, нерідко супроводжуючи їх у закупівлях. Цей процес тривав кілька років. З часом батьки усвідомили, що багато європейських виробників отримують сировину з України, і вирішили відкрити власне виробництво в Харкові. Їхня концепція полягала в тому, щоб виробляти всі доступні товари на місці, а зіркові бренди від найкращих постачальників імпортувати.

Які найскладніші етапи ви можете виділити, які компанія Suziria Group переживала разом із країною протягом цих 32 років?

По-перше, варто згадати про незалежність України, її розвиток як держави та формування економіки. З одного боку, це викликало почуття гордості, але з іншого – величезну невизначеність, адже потрібно було пристосовуватися до нових економічних реалій та змінювати валюту. По-друге, важливими моментами стали кризи 2008 і 2014 років, коли нашій команді доводилося швидко приймати критично важливі рішення. Саме в ці часи ми проходили випробування на міцність нашого іміджу та працювали над репутацією, оскільки, незважаючи на труднощі, завжди вчасно виплачували зарплату і розраховувалися з постачальниками. У нашій компанії існує непорушне правило: в часи кризи – намагайся погасити борги. Це вчення я отримала від батька, і коли його не стало, змушена була самостійно реалізовувати його під час кризи після першого вторгнення.

Чи існував момент, коли, незважаючи на всі випробування та труднощі, ви усвідомили, що назад дороги вже немає?

-- Безумовно, це був останній тиждень лютого та перший тиждень березня 2022 року. Це був найскладніший і найінтенсивніший період, коли відчувалося: все або нічого. У нашій компанії навіть з'явилося правило: "Війна -- не привід знижувати стандарти". І від того як ми будуємо стосунки та процеси, як працюємо з клієнтами, як виконуємо завдання, як швидко доставляємо товари та підтримуємо їхню якість -- від цього формується нове сьогодення всієї країни у воєнному стані.

Війна: виклики, втрати і незламність

Чи оцінювали ви збитки, які ваша компанія зазнала внаслідок війни?

Зізнаюсь, що не можу точно згадати цифри, адже це було в минулому. Протягом 2022 та 2023 років ми поступово фіксували наші втрати. У Херсоні, Маріуполі, Харкові та Бучі близько 11 наших магазинів зазнали руйнувань. Деякі з них ми змогли відновити та знову запустити, але, на жаль, інші залишилися закритими. У таких складних обставинах я дотримуюсь принципу "зеленої ручки". Це нагадує шкільні часи, коли вчителі підкреслювали успіхи зеленим, а помилки – червоним. Червона ручка акцентує на недоліках, а зелена допомагає зосередитись на досягненнях. Тому в 2022 році ми зосередили свою увагу на швидких рішеннях, які дозволяли відновити наш товарообіг, замість того, щоб зациклюватись на збитках.

Отже, пропоную взяти цю "зелену ручку" і обговорити приклади, які демонструють успішну стійкість бізнесу.

Перший приклад ілюструє, як компанія Suziria формує свою культуру на основі довіри і відповідальності, що в критичних ситуаціях дозволяє співробітникам діяти оперативно. Мої колеги з роздрібної мережі усвідомлюють, наскільки це є важливим: на початку повномасштабного вторгнення наша директорка з роздрібу надала можливість керівникам магазинів на заході України самостійно здійснювати закупівлю товарів у місцевих постачальників, навіть без попередніх угод із центральним офісом. Це рішення допомогло не лише забезпечити наших клієнтів кормом для тварин, але й виплатити заробітну плату продавцям. У кризовий період діє правило: грошовий потік завжди має бути в пріоритеті.

Другий випадок стосується підтримки та здатності діяти в умовах багатозадачності. На початку повномасштабної війни, коли невизначеність панувала навколо, мій друг, який керує будівельним бізнесом на заході України, запропонував нам свої склади та команду. Він вважав, що попит на будівельні матеріали в найближчі тижні знизиться. Ми вирішили скористатися цим шансом і оперативно зайняли склади, що дозволило нам відновити своєчасну доставку товарів і забезпечити наших клієнтів та їхніх улюбленців всім необхідним.

Третій приклад ілюструє важливість налагодження партнерських відносин, що яскраво проявилася в безумовній підтримці, яку ми отримали від наших міжнародних партнерів на початку повномасштабного вторгнення. Спочатку вони висловили готовність: "Вивозьте людей", а вже через тиждень після початку агресії, коли я звернулася до них із пропозицією відновити закупівлі, вони погодилися на мої умови: призупинити наш борг до 24 лютого і здійснювати нові поставки тільки за передоплатою. Жоден з постачальників не відмовив нам. Їх вразила наша стійкість та бажання працювати, незважаючи на обстріли. Вже на другий-третій тиждень ми змогли відновити постачання товарів, дотримуючись усіх фінансових угод.

Чи траплялася у вашій управлінській практиці помилка, яка стала джерелом безцінного досвіду?

У жовтні 2022 року, після успішного звільнення Харківщини та частини Херсонської області, коли усі були натхнені перемогами, ми вирішили провести зміни у структурі нашої компанії – створили новий бізнес-юніт. Ми повірили в наші можливості та цілі, які делегували команді цього юніту, проте насправді це призвело до збільшення бюрократії, яка поглинула чимало ресурсів, зокрема часу. Це також викликало питання щодо розподілу внутрішніх ресурсів і, в деяких випадках, створило нездорову конкуренцію всередині команди. Якщо підсумувати – новий бізнес-юніт не продемонстрував очікуваної ефективності. Моя рекомендація: працювати з окремими командами в рамках одного бізнесу, але не поспішати створювати нові юридичні структури, які можуть дати ілюзію масштабності, але знижують ефективність.

Іншою помилкою стало запізніле входження в D2C-сегмент. Наш інтернет-магазин запрацював лише під час карантину, а експортні продажі залишалися на мінімальному рівні, охоплюючи лише Молдову, Грузію та Білорусь. Коли після вторгнення ми вирішили розширити свою присутність на ринку Західної Європи, ми зіткнулися з труднощами: пакування нашої продукції не було належно перекладене, що ускладнювало її адаптацію до нових вимог. Це вимагало повного перероблення згідно з місцевими нормами. Тому 2023 та 2024 роки були присвячені активному освоєнню експортних процесів: оформленню документації, дотриманню комплаєнсу та вибору основного ринку. Вже у 2025 році ми змогли отримати перші, так довго очікувані, результати.

Експорт та еволюція: дослідження нових ринкових можливостей і їх адаптація.

Які закордонні ринки вас вразили, а які, навпаки, розчарували?

Ринок країн Адріатичного моря вразив нас своїм ентузіазмом. Місцеві партнери одразу виявили бажання співпрацювати з українськими брендами і продемонстрували активність у бізнесі. Вони прагнуть знайти щось унікальне, що вирізняється з-поміж інших, і високо цінують партнерів, здатних адаптуватися до їхнього ритму розвитку. Це стало для нас несподіваною та обнадійливою можливістю.

Ринок Чехії виявився досить складним для нас. Ми намагалися увійти на нього двічі та зіткнулися з певними особливостями: країна є невеликою, тут швидко ухвалюються рішення, а дистриб'ютори без труднощів змінюють постачальників, навіть якщо ви вже налагодили співпрацю з мережею. Саме тому Чехія залишається для нас найбільшим випробуванням.

Дві несподівані країни, які самостійно виявили активність, — це Ірландія та Японія. Здавалося б, наші шляхи настільки різні, але дистриб'ютори виявилися вражені нашим брендом Half&Half, зокрема його візуальним оформленням. Ми вже надіслали їм друге тестове замовлення. Це надзвичайно приємно, коли тебе помічають як щось унікальне.

Існує поширене переконання, що внутрішній український ринок тварин є вельми дружелюбним. Чи є у вас жорстка конкуренція у цій сфері?

Я не перебільшую: якщо у вас є домашній улюбленець, ви знаєте, скільки радості це приносить.Тому я часто кажу, що ми масштабуємо любов. І це правда.

Протягом останніх трьох років конкуренція в нашій сфері значно зросла. Наш ринок є одним з небагатьох, що продовжує розвиватися, незважаючи на еміграцію населення. Це зумовлено двома основними факторами. По-перше, зростаюча чутливість людей до потреб тварин спонукає їх шукати можливості для допомоги. По-друге, до початку війни лише 25% власників домашніх улюбленців використовували готові корми, а зараз ця цифра зросла до 33%. Брак часу, щоденні труднощі та підвищена усвідомленість вплинули на цей тренд: люди зрозуміли, що готовий корм стає для них зручним рішенням, яке не лише полегшує догляд, але й позитивно відображається на здоров'ї та тривалості життя їхніх улюбленців.

Ці два чинники забезпечують стабільне зростання ринку на рівні до 8% протягом кількох років. Саме тому великі гравці у сфері продовольчого ритейлу, такі як Fozzy Group та Велика Кишеня, розширили свій асортимент, додавши зоотовари. Це дає можливість більш ефективно використовувати торгові площі і підвищувати відвідуваність. Крім того, наша ніша поступово входить у сегмент non-food: наприклад, компанія Аврора вже займає місце серед трьох провідних рітейлерів у категорії зоотоварів. Це змінює загальну картину ринку, і наше завдання полягає в створенні приватних марок, які будуть конкурентоспроможними на рівні з відомими брендами та доступними споживачам в Аврорі, Сільпо або в нашій мережі MasterZoo.

"Власник, сповнений натхнення": мотивація, стиль та колектив.

Що спонукає вас діяти щодня?

Найбільше мене наповнює відчуття, що ми розробляємо корисний і затребуваний продукт. Залишитися в наших зоомаркетах MasterZoo — це справжнє задоволення: спостерігати за покупцями, спілкуватися з командою. Коли бачиш, як функціонує система, яку ти створив, і як наші продукти приносять радість людям та їхнім улюбленцям, це надихає. Крім того, ми самі використовуємо наші корми та аксесуари вдома, і можемо спостерігати за реальними результатами. Коли твій власний пес із задоволенням поїдає те, що ти створив, відчуваєш себе справжнім чарівником.

Ще один значущий аспект – це свобода вибору. Підприємництво відкриває можливості самостійного визначення, з ким співпрацювати, який графік дотримуватися і яким проектам надавати пріоритет. Коли виникають труднощі, я завжди згадую: це був мій усвідомлений вибір – ця діяльність, цей бізнес, обсяг витрачених зусиль і ті люди, які мене оточують.

І, звісно, дуже мотивує команда, яка розділяє мою філософію, що навіть одна людина здатна багато змінити. До речі, ми знайшли свій ефективний принцип транслювати цінності власників на 2.300 співробітників, що є викликом, коли компанія швидко зростає, зокрема в людях. Ми вже півтора року практикуємо інструмент Гравітація -- зустріч абсолютно всіх співробітників компанії, на якій будь-хто може анонімно озвучити запитання або пропозицію, які турбують. Таким чином ми стимулюємо відкритий діалог між власниками й топменеджментом та співробітниками і показуємо своїм прикладом, що незручних запитань у нас немає, проте є довіра.

Що формує ваш підхід до управління?

Я усвідомлюю, що в моїй сутності закладено підприємницький дух, здатний виявляти нові можливості. Однак, я також приділяю значну увагу взаємодії з командою та колегами в сфері маркетингу та комерції. Як учасниця кількох бізнес-комітетів, я маю можливість розглядати ситуацію з різних кутів, включаючи операційні аспекти. Тому однією з моїх головних задач є досягнення гармонії між розкриттям нових можливостей і операційними пріоритетами команди. Хоча операційні процеси не є визначальними для успіху бізнесу, вони відіграють важливу роль у реалізації концепцій.

Іноді я жартую, що зараз почнеться "натхненний власник" – це момент, коли я прагну поділитися свіжими ідеями або бізнес-можливостями. Наша команда вже адаптувалася до цього підходу: спочатку ми вільно обговорюємо ідеї, а потім розмежовуємо, що з цього було просто мозковим штурмом, а що перетворилося на конкретний план дій. Іншими словами, ми визначаємо, про що ми лише говорили, а про що вже досягли згоди.

Які основні засади ви використовуєте при створенні команди?

Ми свідомо формуємо нашу команду, спираючись на принципи різноманітності: у вікових категоріях, світогляді, досвіді та характері. Це може бути складним завданням, але саме ця різноманітність надає нам сили та адаптивності. Я пильно стежу за тим, щоб у керівній групі не виникало однорідного мислення. Часто черпаю знання від молодших колег, які належать до покоління 25-30 років. Їхній погляд на життя, підходи до ухвалення рішень та цінності відрізняються від моїх. Це не є питанням кращості чи гіршості – це просто відображення сучасності. Такий міжпоколіннєвий обмін знаннями збагачує всіх учасників процесу.

-- Що б ви порадили молодим підприємцям, які лише починають свій шлях?

Перш за все, потрібно діяти. Наша генерація починала інтуїтивно, без розроблених фінансових моделей та стратегій. Натомість сьогодні спостерігаю іншу тенденцію: багато розрахунків, але замало реальних кроків. Але справжня цінність ідеї полягає в її реалізації, навіть якщо вона виконана в обмеженому обсязі.

По-друге, намагайтеся якомога швидше зібрати команду однодумців, яка стане фундаментом для вашого майбутнього розвитку. Адже, як відомо, один в полі не воїн.

Третій важливий момент - звертайте увагу на те, з ким формуєте свою команду. Якщо ви помічаєте, що людина є висококваліфікованим фахівцем, але її принципи чи поведінка не співпадають з вашими, краще не ризикувати. Адже така особа стане основою майбутньої корпоративної культури, залучаючи нових співробітників. Вам необхідно створити атмосферу, в якій ваші цінності зможуть розширюватися і впливати на наступних працівників, партнерів, а також клієнтів.

Навігатор стратегії: як Suziria Group орієнтується у складні часи.

-- Уявімо, що ваша компанія Suziria Group -- це корабель. Хто ви на ньому: капітан, навігатор чи просто власниця компаса?

Напевно, ми більше схожі на флотилію, оскільки йдеться про об'єднання кількох компаній. Таким чином, я виступаю в ролі капітана флотилії, а не лише одного судна, адже кожен бізнес має свого СЕО, який керує ним. Моя головна мета в даний момент — бути навігатором, визначати стратегію та контроль за темпом розвитку.

Якби у вас була можливість розпочати все з початку, чи обрали б ви знову цей бізнес?

-- Безумовно. Для мене найкраща внутрішня терапія -- провести годину в будь-якому нашому зоомаркеті MasterZoo. Коли бачиш, як покупці заходять, діляться своїми проблемами, а продавці допомагають, радять гарний догляд чи раціон, розумієш, що робиш вклад у щастя цих людей. Я не перебільшую: якщо у вас є домашній улюбленець, ви знаєте, скільки радості це приносить. Тому я часто кажу, що ми масштабуємо любов. І це правда.

Чи маєте ви домашніх тварин?

Отже, до початку війни в нашій оселі мешкали мальтійська болонка, бенгальський кіт і фретка. Також у нас було два акваріуми. Тепер, коли я живу з донькою в Празі, ми завели мальтіпу. На жаль, мальтійська болонка і фретка вже не з нами, а кіт та акваріуми залишилися з чоловіком у Харкові.

-- А які плани ставите перед собою?

Мені хочеться бачити нашу компанію продовженням родинних традицій, беззаперечним лідером у своїй галузі, провідним роботодавцем і еталоном для інших бізнесів в Україні. Приблизно вісім років тому я усвідомила, що люди, які підтримують популістів, часто працюють у надзвичайно поганих умовах. Якщо підприємці постійно вдосконалюють умови праці — забезпечуючи комфортні роздягальні, чисті душові, їдальні з якісною їжею та прозорі стосунки з працівниками — то люди не будуть "продавати" свої голоси. Я щиро вірю, що коли компанія підвищує стандарти роботи з працівниками, вони, в свою чергу, починають вимагати цього і від уряду. Саме такі нові бізнес-стандарти сприятимуть створенню сучасної України, за яку ми боремося.